现金流管理在中小企业发展中起着非常重要的作用，一个良好的现金流管理可以保证你在经营中达成一本万利的效果，否则，它将严重制约你企业的生存与发展。对于中小企业，以下几种情况将有可能产生现金流危机，应该引起特别的注意：

1、 业务飞速增长的时期；

2、 潜在的付款周期到来时；

3、 DSO周期过长，超过35天的时候；

4、 库存过大，特别是库存指数大于2的时候。

现金流的含义

企业在经营中必然会出现现金流，现金流的真实含义是通过投资行为达成企业资金的良性运转，从而实现利润的*5化。

比如一个企业原材料成本是100万元，员工工资成本是10万元，销售利润是20万元，如果它应收款能在10天内到帐，而应付款60天后才需要支付，那么等于这家公司等于白白获得了130万元在银行中放50天的利息，如果这130万不放在银行而继续投入运转，我们可以看到，60天付款周期内，这个企业已经已经完成了5单这样的业务，足以获得100万元以上的利润，付出的成本却与做一单在单位时间内是一样的。

可以这么说，当付款周期和收款日期是恒定的，那么以上的经营方式，就永远会存在，事实上它就是一本万利的经营模式。

一个企业如果假定它的业务开展是正常的，那么员工的工资是一个月以后才用支付的，而付款周期又比收款周期长得多，那么理论上，企业使用员工数量越多，就等于吸收了更多的无息贷款，而业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也越多，因此企业发展的速度就会越快。

现金流的风险

现金流的管理包括三大部分：库存、应收款、应付款。

上面的解说中可以看到，付款与回款周期对于企业有不同寻常的价值，因此很好地对付款与回款加以管理，将是企业飞速发展的有效保障，但也要看到其中的风险：

首先，业务增长永远不会均衡，如果业务模式没有设计好，导致人浮于事，或缺乏抗风险能力，结果想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险；

其次，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力，为了获得更多的业务，许多企业经常采取滞后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，导致信誉降低，最终必然要受到惩罚；

第三，一些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来，忽略了这些档期的存在将给企业现金流带来巨大影响，也给企业管理带来问题。

现金流管理告诉中小企业：不要过于看重利润率，现金流动速度往往比利润率更有价值，但对现金流必须加强管理，许多企业最终都是因为现金流管理出现了问题而不得不走向倒闭的，这其中也包括当年亚细亚这样的大型企业。

DSO理论

DSO（Days Sales Outstanding）的学术意思是指：一家企业把它的帐目变成现金的平均时间。对于一般企业特别是二级代理而言，DSO就意味着"我卖出产品的平均回款周期"；

公式为：应收款DSO(平均回款周期：天)=总应收款/平均每天销售额。

从这个公式看，应收款DSO越大，那么你的呆帐机率就越高，那就不是人家贷款给你了，而是你在无息贷款给别人做生意。对于国内二代来说，应收款DSO少于等于30天的时候，你的财务情况属于良好，而一般公司的DSO值往往是35天。

DSO理论的价值是能让我们对企业资金流管理有一个非常清晰的认识，当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。

DSO理论的经营指导

DSO理论给我们经营的具体指导是：

1、 对于那些严重影响你的应收款DSO值的客户，要采取适当的解决方式，必要的时候应该坚决屏蔽掉；

2、 企业对DSO的管理应该像资金管理那样严格，要建立良性的刺激资金流合理运行的制度，比如可以和具体业务人员的效益挂钩；

3、 企业要不断扩大经营面，一般来说，新客户都是现金付帐的，一个企业接触的新客户越多，那么它的现金流运转就会越正常；

4、 提高现金流运转的效率是目前二代企业的当务之急，以应收款DSO为30天来计算，和应付款DSO基本是平行的，现金流效率不显著，企业不容易获得增长。

现在许多企业比较关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。

中小企业往往有一种情结，即对业务量和利润率有很偏执的心态，这种小企业心态其实是妨碍它们做大的最根本的因素，一个企业内部应该有一个"黑名单"；通过这个名单你就明白了，哪些企业是决不可以和它做生意的，而和另外一些企业合作可能利润不高，但它却是你获得真正增长的关键。对于那些企业规模有限、信誉不佳、还要靠压占你的资金来做生意的企业，那么你和它打交道只能被利用，对这样的企业你必须要提防，特别是要注意计算它一贯的DSO组成。

库存指数理论

在应付款和应收款间，还有个库存的问题，库存当然是越少越好，库存不单占用了你的资源，而且它随时都会贬值，因此库存是增加企业风险的一个因素。但在现实经营中，库存有时又是必不可少的，那么如何减少库存的风险呢？这就要依靠库存指数理论。

公式为：库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。

当库存周数大于2时，则说明你公司的库存面临着问题，如果这个数字大于5，那么问题就变的相当严重了，如果不尽快解决，企业发展将受到巨大影响。

通过这个公式，我们可以看到，一个渠道商应该每半个月周转一次，这意味着一年可以转24次。良性的库存管理可以有效促进资金流效率的提升，是加快资金流动的一种方式。

结论

本期的结论是：

1、 提高现金流的效率是中小企业获得增长的关键，要把握这一点，就要很好地掌握DSO理论和库存指数理论，它将给您的企业带来安全与效率；

2、 要想提高现金流的效率，企业必须抛弃对利润率和业务量的执着，改变传统的"游击队"作风，将企业现金流管理纳入规范中去；

3、 企业对现金流运作要保持高度的警惕性，这才是维护其长治久安的根本之道。

问题

问题1：依据什么原则来放帐？

小王手上有2家新客户，一个客户是新开业的高档餐厅，另一家是当地*9富豪开办的连锁超市。餐厅的老板亲自找到小王，表示："请允许我们1个月后付款，你看，我这里光装修就花了200多万，我们一条鱼卖一元钱，晚上吃还打5折，流水肯定上去，我怎么会拖欠你的贷款呢？"小王相信了对方，至于那家超市，由于其是*9富豪的产业，小王更放心了，但1个月，2个月过去了，小王的货款还是没有收到。

在这个案例中，前者产品销售价格的如此低，而成本又那么高，当然不会马上付小王的帐了。而当地*9富豪资本积累过程中本身可能就是在依靠压帐来实现的，何况超市本身在现金流管理上也比较严格，压帐的事很容易发生。有钱的人并不一定会付钱，小王没有具体分析两个客户的具体情况。

最科学的方法是通过对客户DSO分析来进行判断，比如超市的应付款DSO经常在3个月以上，而餐厅一般原材料的应付款DSO是30天，其他应付款DSO是60天。

此外要把握客户放帐的4大原则：

1、 国家或地区整体经济情况如何；

2、 该用户所在行业的总体经济状况如何；

3、 客户付款能力如何；

4、 客户声誉如何。

2个补充是：一是付款方式，这往往是谈判中的重要环节；二是该客户与你交易时间长短、业务量大小和他一贯还款的平均速度等。

问题2：如何对待得寸进尺的用户？

世纪公司有个客户，已经做了5笔生意了，按理说，这样的老客户是世纪公司非常棒的财富，但事实是，世纪公司的老总一想到这家公司做生意就头痛。因为这家公司*9单是现金，第二单要求15天帐，第三单要求2个月……现在已经要求半年帐期了。可老客户又不能得罪，能不头痛吗？

这是在IT行业中经常会出现的案例，*4的方式是健全公司的财会等规章制度，同时用服务来置换客户的无理要求，比如说："老兄，咱们都是老朋友了，你提的要求难道我还能不照办吗？但没办法，我们公司有严格的制度，放帐这么长时间，我会被开除的。既然我们是朋友，我们可以提供一些服务给你，比如保修免费延长1年，7X24小时的响应，但我们的制度还希望你能够理解。"

定律

现金流管理*9定律：

良好的现金流管理可以达成企业一本万利的效果：当企业付款周期比收款周期长时，那么业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也就越多，因此企业发展的速度就会越快。

现金流管理第二定律：

当应收款DSO小于应付款DSO时，你的现金流就是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO为你提供了一个警戒值，如果大于35的时候，你的企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深刻。

现金流管理第三定律：

许多企业关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决其内部的现金流管理的问题，那么有多少资金也是白给了别人用，对企业自身增长是起不到什么作用的。